Da Mads Øvlisen begyndte at købe kunst til Novo Nordisk, handlede det ikke først og fremmest om kunsten. Det handlede om mennesker. Om at skabe nysgerrighed, dialog og nye perspektiver. Gennem årtier brugte han kunst som et aktivt ledelsesværktøj og blev undervejs overbevist om, at kunsten ikke bare kan forandre den måde, vi ser verden på, men også den måde, vi driver virksomheder på.

Da Erhvervslivets Kulturpris i 2025 uddelte sin første ærespris, gik den velfortjent til Mads Øvlisen. Ikke alene fordi han gennem et langt arbejdsliv har været blandt dansk erhvervslivs mest markante ledere, men fordi han tidligt så en forbindelse, som mange andre overså: at kunst ikke kun hører hjemme på museer, men også i virksomheder. Som administrerende direktør i Novo Nordisk købte han gennem flere årtier kunst til arbejdspladser i både Danmark og udlandet og opbyggede en samling, der stadig præger virksomheden i dag.

Har kunsten altid haft en central plads i dit liv?

"En af mine klassekammerater fra folkeskolen blev også min klassekammerat i gymnasiet. Han hed Stig Brøgger, og vi har været gode venner hele livet. Pludselig besluttede han sig for, at han ville være maler. Han stod i sine forældres kælder og malede, debuterede på Kunstnernes Efterårsudstilling og blev siden en af skaberne af Eks-skolen. Vi sås rigtig meget, og jeg lærte også nogle af hans kolleger at kende, blandt andre Hein Heinsen og Mogens Møller. Når ens venner lever af kunst eller for kunst, så går du ikke bare rundt og ærbødigt ser på kunst. Du ser dem arbejde. Du taler med dem om det. Du hører om, hvor svært det er. Og så bliver kunsten pludselig en del af ens verden. Da vi kom hjem fra Amerika i 1970, lærte vi Torben Ebbesen og Margrethe Sørensen at kende – to mennesker, som også knoklede for at slå igennem. Det var nok omgangen med dem, der gjorde kunsten til en naturlig del af vores liv. Det er svært at sige, hvad der drev det, om det var omgangen eller interessen. Men det blev til en konstant nysgerrighed og også en konstant følelse af at blive udfordret."

Hvad gjorde kunsten ved dig som leder?

"Det, der fascinerede mig ved kunstnerne, var, at det ikke var noget, de bare gjorde for sjov. Det var noget, der var rigtig meningsfuldt for dem. Jeg synes også, at det påvirkede min opfattelse af virkeligheden. Jeg blev bedre til at lytte og bedre til at se ting, som jeg måske ellers bare ville have overset. Jeg spurgte engang Hein Heinsen, hvad han arbejdede på. Han fortalte om et frygteligt indviklet projekt, fordi han gerne ville lave en skulptur, som, når den var færdig, skulle se ud, som om den ikke var færdig. Den slags samtaler gjorde noget ved mig. Det væsentligste, kunsten stadig gør ved mig, er, når et værk bare for nogle sekunder får mig til at ændre opfattelse af virkeligheden. Kunsten minder dig om, at der er nogle ting, som ikke altid er, som du tror, de er. Og minder dig om, at du måske skal huske at stille spørgsmål ved det, du ellers ville tage for givet."

Hvorfor begyndte du at købe kunst til Novo Nordisk?

"Jeg købte ikke kunst for at imponere nogen. Jeg købte først og fremmest kunst af hensyn til dialogen med de mange mennesker, som arbejdede i Novo Nordisk. Hvis den kritiske dialog går i stå, så er det svært at forblive en fornyende virksomhed. Det med hele tiden at prøve at forhindre vanetænkning – det er kunsten god til. Jeg havde også den holdning, at det, vi købte til virksomheden, skulle være noget, vi selv kunne have lyst til at have hængende derhjemme. Vi skulle næsten ærgre os over, at vi ikke fik det hjem til os selv. Jeg spurgte faktisk aldrig nogen om lov. Det eneste, jeg passede på, var, at hvis virksomheden havde det økonomisk svært, så købte jeg ikke kunst. Hvis man lige havde sagt til folk, at der ikke var råd til at rejse til kongresser, så gik det ikke samtidig at købe kunst. Det var jo heller ikke de store summer, vi brugte. Vi købte unge kunstnere. Nogle af dem er siden blevet meget kendte. Andre er ikke. Men værkerne hænger stadig rundt omkring."

Hvordan brugte du kunst som ledelsesværktøj?

"Jeg tillod mig at bruge kunsten som et ledelsesværktøj og kommunikationsværktøj. Folk glemmer det, man står og taler om. Men hvis de hver dag går forbi et mærkeligt maleri eller en mærkelig skulptur, så kan det være, at de kommer til at tænke over tingene. På et tidspunkt hængte jeg nogle små værker op på et kontor, hvor vores projekterende ingeniører sad. De sagde straks: 'Hold nu op, det kunne vores børn da have tegnet.' Nogle måneder senere ville jeg flytte værkerne, fordi kunsten skulle rotere og ikke ende som tapet. Men så ville de ikke af med dem. Pludselig var værkerne blevet deres. Det var en intern opgave, jeg prøvede at løse med kunsten. Jeg tænkte jo altid på, at hvis den kritiske dialog går i stå, så bliver det svært at forblive en fornyende virksomhed. Derfor handlede det ikke om kunst, men om mennesker."

Må kunst gerne provokere?

"Ja. Det må gerne være noget, der har kant. Jeg har aldrig haft noget imod, at tingene var kontroversielle eller udfordrende. Når folk fik et værk hjem, skulle deres venners reaktion gerne være: 'Halløj, hvad er det for noget?' Der skulle være noget at tale om. Da vi indviede et laboratorium i Californien, valgte jeg et værk om Bertolt Brecht. Da vi åbnede en fabrik i North Carolina, valgte jeg et værk, hvor der stod: 'Rønnebærrene er sure.' Der skulle være et eller andet, som satte tankerne i gang. Kunsten måtte bare ikke være stødende for den person, der skulle leve med den."

Hvilken forskel kan man gøre for kunstnerne som virksomhed?

"For nylig havde vi besøg af Martin Bigum. Vi har det første værk, han nogensinde lavede med figuren Art. Det købte jeg i 1991. Så fortalte Martin mig, at han aldrig havde solgt noget værk før det. Og så havde galleristen ringet og fortalt, at hun havde solgt billedet til mig. Martin sagde: 'Det var så mærkeligt. Jeg følte, at jeg stod foran en kløft, og så blev der pludselig rullet en bro ud foran mig. Jeg gik over, og så var jeg kommet videre.' Det synes jeg var en fantastisk historie. En anden gang fortalte John Kørner om et billede, vi havde købt af ham som ung kunstner. Han sagde, at når man som ung kunstner har malet noget, som ingen rigtig forstår, og der så kommer nogen og køber det, så forandrer verden sig. Så begynder man at tro på, at det, man laver, kan noget. Det synes jeg også siger noget vigtigt."

Hvad kan kunst gøre for en virksomheds kultur og identitet?

"Man køber jo ikke kunst for at reklamere for sig selv. På et tidspunkt begyndte nogle kolleger at kalde det branding. Måske var det intern branding. Men jeg tror faktisk, at mange mennesker godt kan lide tanken om at være en del af en virksomhed, der også har holdninger til andre ting end bare det, den sælger. Hvis man skal være et kreativt sted, må det handle om andet end forskning og forretning. Der skal også være et miljø, hvor der sker noget. Jeg tror også, at kunst kan være med til at tiltrække mennesker. Hvis man skal være et kreativt sted, så skal der være plads til idéer, som kommer andre steder fra. Kunsten minder os om, at verden kan ses på flere måder. Det tror jeg aldrig er en dårlig ting for en virksomhed."

På vej hjem fra samtalen i Lise og Mads’ hjem, fuld af personlighed og selvfølgelig store mængder af kunst, tænkte jeg, at det netop er derfor, hans engagement har sat så tydelige spor i dansk erhvervsliv. For Mads Øvlisen har kunsten aldrig været et mål i sig selv. Den har været en måde at holde nysgerrigheden levende på – hos sig selv, hos medarbejderne og i virksomheden. Måske er det netop derfor, hans bidrag til dialogen om kunstens betydning lever videre længe efter, at han forlod Novo Nordisk.

Merete Otillia Knudsen

Vi får mere kunst ind i Børsen, end der var før